「人事評価制度を構築したいが、社長が多忙で打ち合わせに参加できない」

「社長と役員の考え方が一致しているのか分からない」

「担当者を中心に進めても、最後に大きな変更が必要になるのではないか」

人事評価制度の構築では、こうした悩みが生じることがあります。特に、重要な意思決定を経営者が担う企業では、担当者に制度設計を任せながら、経営者の考えも反映させる必要があります。

結論からいえば、社長がすべての打ち合わせに参加する必要はありません。

重要なのは、経営者の考えを制度に反映し、必要な意思決定を適切なタイミングで行える仕組みを整えることです。

本記事では、社長が多忙な企業でも人事評価制度を構築するための考え方と、具体的な進め方を解説します。

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1．社長が判断すべきことと、担当者に任せられること

人事評価制度の構築には、制度の目的を決める段階から、評価項目の検討、評価シートの作成、運用ルールの整備まで、さまざまな工程があります。

これらすべてに経営者が参加する必要はありません。

大切なのは、経営者が判断すべき事項と、プロジェクトメンバーに任せられる事項を区別することです。

人事評価制度は、社員の働きぶりを点数化するだけでなく、会社として何を重視し、どのような成果や行動を期待するのかを社員に示す仕組みでもあります。そのため、制度の目的や基本方針には経営者の考えを反映させる必要があります。

一方で、具体的な評価項目や運用方法まで、経営者がすべて決める必要はありません。重要な判断は経営者が担い、詳細設計は担当者を中心に進めることが、経営者の負担を抑えながら制度を構築するポイントです。

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2．社長が不在でも制度構築が進む企業の共通点

社長が毎回打ち合わせに参加しなくても、人事評価制度の構築を円滑に進めることは可能です。一方で、打ち合わせを重ねても方針が決まらず、制度設計が停滞してしまうケースもあります。

その違いを生むのは、社長の参加回数ではなく、誰が何を判断し、その結果をどのように共有するかが明確になっているかという点です。制度構築を進めやすい企業では、次の3つが整理されています。

① 経営者の基本的な考えが共有されている

制度を構築する目的や、社員に期待する役割について、プロジェクトメンバーが共通認識を持っています。

② 判断できる範囲が明確になっている

担当者が決められる事項と、経営者の確認が必要な事項が区別されています。

③ 決定事項を確認・共有する方法がある

打ち合わせで決まった内容を記録し、必要な関係者に共有する仕組みがあります。

この3つが整っていれば、社長がすべての打ち合わせに参加しなくても、制度構築を進めやすくなります。

逆に、これらが曖昧な場合は、評価項目の検討に入る前に整理しておくことが重要です。

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3．社長と経営陣の方向性を揃える

人事評価制度の構築では、社長と役員の間で考え方が異なることもあります。

例えば、社長は「業績への貢献を重視したい」と考えている一方で、役員は「部下の育成や組織への貢献も評価したい」と考えているかもしれません。

これらは必ずしも対立する考え方ではありません。

業績への貢献と人材育成の両方を評価する制度も設計できます。

ただし、それぞれが異なる前提で議論を進めると、評価項目や評価基準を決める段階で方向性が揃わなくなる可能性があります。

経営者の意向と企業理念の整合性も確認する

制度設計では、経営者の考えを重要な判断基準とする必要があります。

ただし、経営者の意向を無条件に制度へ反映すればよいわけではありません。

例えば、企業理念で「部門を超えた協力」を重視しているにもかかわらず、評価制度が個人の短期的な業績だけを評価する仕組みになっていれば、社員に伝わるメッセージが一致しない可能性があります。

このような場合は、経営者の考えを確認しながら、企業理念や経営方針との関係を整理することが重要です。

大切なのは、社長と役員の意見を単純に多数決で決めることではありません。

それぞれの考えを把握し、会社として何を重視するのかを明確にすることです。

※各立場からの意見を経営者へ戻し、必要に応じて方針を確認する双方向の構造とする。

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4．社長が多忙な企業での制度構築の進め方

経営者が継続的に打ち合わせへ参加できない場合は、最初に制度の方向性を確認し、重要な節目で合意を得ながら進める方法が考えられます。

初回のヒアリングが難しい場合

可能であれば、制度構築の初期段階で、一度は経営者の考えを直接確認したいところです。

ただし、経営者の予定によっては、初回から直接ヒアリングすることが難しい場合もあります。

その際は、プロジェクト責任者を通じて考えを確認したり、質問事項を書面で整理して回答を得たりする方法も考えられます。

重要なのは、経営者本人に確認できた事項と、担当者を通じて把握した事項を区別することです。

確認が取れていない事項を、正式に決定した方針として扱わないよう注意が必要です。

完成してから確認するのではなく、途中で確認する

制度のすべてを完成させてから経営者に確認すると、基本方針の違いによって大きな手戻りが生じる可能性があります。

そのため、制度の枠組みや重要な設計事項について、適切な節目で確認することが重要です。

毎回長時間の打ち合わせを設定する必要はありません。

判断が必要な事項を整理し、書面や短時間の打ち合わせで確認してもらう方法もあります。

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5．プロジェクト責任者に決定権がない場合はどうするか

人事評価制度の構築では、人事責任者や総務部長がプロジェクトを担当していても、最終的な決定権は経営者にある場合があります。

これは必ずしも問題ではありません。

大切なのは、担当者が判断できない事項を明確にし、適切に経営判断へつなげることです。

判断事項を「宿題」として持ち帰る

打ち合わせの中で経営判断が必要な論点が出た場合、その場で無理に結論を出す必要はありません。

確認事項を宿題として整理し、社内で判断を仰いだうえで、次回の打ち合わせに持ち寄る方法があります。

このとき、単に「社長に確認してください」と依頼するだけでは、判断しにくい場合があります。

選択肢ごとの違いや、制度運用への影響を整理しておくことが有効です。

確認結果は決定事項として記録し、次の工程へ反映します。

重要な判断が未確定のまま、その判断を前提とする設計を進めないことも大切です。

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6．企業の状況によって、適切な進め方は異なる

社長が多忙な企業といっても、組織の状況はさまざまです。

経営者と責任者の間で十分な信頼関係があり、一定の判断が任されている企業もあれば、重要事項は経営者が直接判断する企業もあります。

また、経営陣の間で制度に対する考え方を整理する必要がある企業もあります。

そのため、制度構築の進め方を一律に決めることは適切ではありません。

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7．制度構築が進まない場合の対処法

経営者の参加が難しく、責任者にも十分な決定権がなく、経営陣の方向性も整理されていない。

こうした状況では、人事評価制度の構築が円滑に進まない可能性があります。

しかし、それだけを理由に制度構築を諦める必要はありません。

制度設計を急ぐよりも、まず必要な意思決定ができる状態を整えることが重要です。

例えば、経営者の考えを確認する方法を決める、役員間で基本方針を共有する、責任者の役割を整理する、承認のタイミングを設定するといった対応が考えられます。

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8．人事評価制度の構築前に確認したい5つのこと

制度構築を始める前に、次の5項目を確認してみましょう。

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9．HRButlerが重視する人事評価制度の構築

HRButlerでは、人事評価制度の構築において、経営者がすべての打ち合わせに参加する必要はないと考えています。経営者には経営者が判断すべき事項があり、具体的な制度設計は担当者を中心に進めることで、効率的な制度構築が可能になります。

ただし、経営者の関与を減らすこと自体が目的ではありません。重要なのは、経営者の考えを制度に反映させながら、必要な場面で適切な意思決定ができる体制を整えることです。

そのため、HRButlerでは、経営者・役員・プロジェクト責任者それぞれの役割や権限を確認し、企業の状況に合わせた進め方をご提案しています。経営陣の方向性が揃っていない場合や、責任者の判断権限が明確でない場合には、制度設計を急がず、合意形成や意思決定の仕組みを整えるところから支援します。

経営者の貴重な時間を重要な判断に集中させ、現場でも無理なく運用できる人事評価制度を構築する。 これがHRButlerの基本的な考え方です。

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まとめ｜重要なのは意思決定の仕組み

社長が多忙で打ち合わせに参加できない場合でも、人事評価制度の構築は可能です。

ただし、経営者の考えを確認せずに制度を設計したり、重要な判断を曖昧にしたまま進めたりすることは避ける必要があります。

大切なのは、経営者・役員・プロジェクト責任者の関係性を踏まえ、制度の基本方針を共有しながら、必要な意思決定を段階的に行うことです。

また、企業によって適切な進め方は異なります。

経営者がどの程度参加できるかだけでなく、誰が何を判断し、どのように合意形成を進めるかを考えることが重要です。

人事評価制度は、完成させることが目的ではありません。会社の考え方を反映し、社員に伝わり、実際に運用できる制度にすることが重要です。