「人事評価制度はあるものの、社員から評価への不満が出ている」
「評価する上司によって、評価結果にばらつきがある」
「数年前に作った評価制度を、そのまま使い続けている」
「評価結果と給与・昇格の関係を、社員にうまく説明できない」
このような状態になっている場合、人事評価制度を見直すタイミングかもしれません。
人事評価制度は、一度作ればずっと使い続けられるものではありません。
社員数が増えたり、事業内容が変わったり、管理職に求める役割が変わったりすれば、会社が社員に期待する役割も変化します。
その一方で、評価制度だけが数年前の状態のまま残っている会社は少なくありません。
重要なのは、評価シートの項目を少し変更することではなく、
「現在の会社が社員に何を求め、その成果や行動をどのように評価し、処遇や成長につなげるのか」
を改めて整理することです。
この記事では、日本の中小企業を対象に、人事評価制度を見直すべきサインから、部分的な修正でよいケース、制度全体を再設計した方がよいケース、具体的な見直し手順まで解説します。
途中には、現在の人事評価制度の状態を確認できる「人事評価制度の見直し診断」も用意しています。
人事評価制度はなぜ見直しが必要なのか
人事評価制度を導入した当初は、会社の組織や役割に合った制度だったとしても、その状態が何年も続くとは限りません。
例えば、制度を作った当時は社員が10名だった会社が、数年後に30名になったとします。
社員10名の頃は経営者が一人ひとりの仕事を把握できていたとしても、30名になれば、部門長や管理職を通じて評価する場面が増えてきます。
事業が増えれば職種も増えます。
一般社員だった人が管理職になれば、求められる役割も変わります。
つまり、
会社が変われば、評価制度に求められる役割も変わる
ということです。
2025年版中小企業白書では、人事評価制度を設けている事業者は全体では約4割ですが、従業員規模が大きくなるほど導入割合が高まり、30名を超える事業者では過半数が人事評価制度を設けています。
また、30名超の事業者では、人事評価制度を設けている事業者の方が、設けていない事業者より「定着率7割以上」の割合が高いという結果も示されています。
ただし、これは人事評価制度を導入すれば必ず定着率が上がるという因果関係を示すものではありません。
中小企業庁も、明確・公正な評価によって社員の納得感が高まり、それが定着につながっている可能性があるとしています。
大切なのは、単に「評価制度があること」ではありません。
現在の会社に合った評価制度として機能しているかどうかです。
人事評価制度を見直すべき6つのサイン
では、どのような状態になったら人事評価制度を見直すべきなのでしょうか。
特に中小企業では、次のような変化が一つのサインになります。
1．評価する上司によって評価結果が変わる
同じような仕事をしている社員でも、
「A部長なら4点、B部長なら3点」
という状態になっているケースです。
人が人を評価する以上、判断のばらつきを完全になくすことは困難です。
しかし、評価基準が、
「主体性がある」
「責任感がある」
「コミュニケーション能力が高い」
といった抽象的な表現だけになっていると、評価者による解釈の違いが大きくなります。
この場合は、評価項目だけでなく、何ができれば何点なのかという評価基準を見直す必要があります。
2．社員が評価結果に納得していない
社員から、
「なぜこの評価なのですか？」
「何を改善すれば評価が上がりますか？」
「自分より成果が低い人の方が評価されているのはなぜですか？」
といった質問が増えている場合も注意が必要です。
問題は社員が評価結果に不満を持つこと自体ではありません。
評価者がその理由を説明できないことです。
評価結果の根拠と、次に何を期待しているのかを説明できなければ、評価制度が人材育成につながりにくくなります。
3．評価と給与・昇格の関係を説明できない
評価制度があるにもかかわらず、
「A評価になったら何が変わるのか」
「どうなれば主任になれるのか」
「なぜ今回の昇給額になったのか」
を説明できない会社もあります。
評価制度と給与制度、等級制度が別々に作られていると起こりやすい問題です。
社員にとっては、
評価 → 昇給・賞与 → 昇格 → 次の役割
はつながっています。
評価制度だけを単独で見直すのではなく、処遇やキャリアとのつながりまで確認する必要があります。
4．現在の役職と実際の役割が合っていない
例えば、同じ「課長」でも、
Aさんは10名の部下をマネジメントしている。
Bさんは部下がおらず、専門業務を担当している。
という状態になっていることがあります。
この2人を同じ「課長用評価シート」で評価しても、適切な評価は難しくなります。
組織が成長すると、役職名は同じでも実際の役割が変わっていることがあります。
その場合は評価項目を修正する前に、等級や役割そのものを整理する必要があります。
5．制度を作ってから長期間見直していない
「制度を作ってから5年経っているから必ず変更する」
というような一律の基準があるわけではありません。
問題は、その間に会社がどれだけ変わったかです。
例えば、
- 社員数が大きく増えた
- 新しい事業を始めた
- 新しい職種が増えた
- 管理職が増えた
- 組織階層が増えた
- 経営方針が変わった
- 求める人材像が変わった
といった変化があるにもかかわらず、評価制度だけが以前のままであれば、見直す必要性は高くなります。
6．評価制度が形だけになっている
評価時期になると評価シートを記入する。
点数を集計する。
その結果を人事や経営者へ提出する。
しかし、
「評価面談をほとんど行っていない」
「評価結果が育成に使われていない」
「目標を期初に設定しただけで半年間確認していない」
という状態になっている会社もあります。
これでは評価制度が、社員を成長させる仕組みではなく、年に1～2回行う事務作業になってしまいます。
制度そのものだけでなく、運用方法を見直す必要があります。
あなたの会社は大丈夫？人事評価制度の見直し診断
ここまで読んで、
「自社の評価制度はどの程度見直す必要があるのか」
と感じた方もいるかもしれません。
そこで、現在の人事評価制度の状態を簡単に確認できる診断を用意しました。
人事評価制度の見直し診断
現在の評価制度について「当てはまる」「当てはまらない」で回答してください。
4つの領域をチェック
今回の診断から確認したいポイント
※この診断は、人事評価制度の状態を簡易的に確認するためのものです。 実際の制度見直しでは、会社規模・組織構造・給与体系・運用状況などを含めて総合的に判断する必要があります。
人事評価制度は「部分的な見直し」と「全面的な見直し」を分けて考える
人事評価制度に問題があるからといって、すべてをゼロから作り直す必要はありません。
既存制度の骨格が現在の会社に合っているのであれば、一部を修正するだけで改善できる場合もあります。
一方で、評価項目だけを修正しても解決しないケースもあります。
部分的な見直しで対応しやすいケース
例えば、
- 評価基準の表現が曖昧
- 一部の評価項目が現在の仕事に合っていない
- 評価面談がうまく機能していない
- 評価者による点数のばらつきがある
- 評価スケジュールが運用しづらい
といった問題であれば、既存制度の一部を見直すことで改善できる可能性があります。
制度全体の見直しを検討した方がよいケース
一方、
- 会社の事業内容が大きく変わった
- 社員数や組織構造が大きく変わった
- 等級と実際の役割が一致していない
- 評価と給与制度がつながっていない
- 昇格基準を説明できない
- 職種が増え、同じ評価制度では対応できなくなった
- そもそも制度を作った目的が現在の経営方針と合っていない
といった状態であれば、評価シートだけを修正しても問題が残る可能性があります。
この場合は、
経営方針 → 役割 → 等級 → 評価 → 報酬 → 運用
という制度全体のつながりから見直した方がよいでしょう。
まだ人事評価制度自体が十分に整備されていない場合は、「人事評価制度の作り方｜中小企業がゼロから設計する手順を解説」も参考にしてください。
人事評価制度を見直す7つの手順
では、実際に人事評価制度を見直す場合、何から始めればよいのでしょうか。
評価項目から変更するのではなく、次の順番で進めます。
STEP1｜現在の評価制度の問題を洗い出す
最初にすることは、新しい評価項目を考えることではありません。
現在の制度で何が問題になっているのかを把握することです。
例えば、
- 社員からどのような不満が出ているか
- 管理職はどこに評価の難しさを感じているか
- 評価にどれくらい時間がかかっているか
- 評価結果を説明できているか
- 評価結果が給与や昇格にどう使われているか
- 評価面談が機能しているか
- 現在の役割と等級が一致しているか
などを確認します。
経営者や人事担当者だけで判断するのではなく、実際に評価を行っている管理職から話を聞くことも重要です。
厚生労働省が公開している人事評価制度の見直し事例でも、部門ごとの業務特性や現場の課題、制度変更への懸念などについて事業部長へのヒアリングを実施しています。
STEP2｜何のために見直すのかを決める
問題を洗い出したら、次に、
「今回の見直しによって何を改善したいのか」
を決めます。
例えば、
「管理職による評価のばらつきを減らしたい」
「社員が成長の方向性を理解できる制度にしたい」
「昇格基準を明確にしたい」
「評価と給与の関係を分かりやすくしたい」
「会社が求める管理職像を明確にしたい」
などです。
目的が曖昧なまま制度を見直すと、
「評価項目を10個から15個に変更した」
「評価シートのデザインを変えた」
だけで終わってしまうことがあります。
制度を変更すること自体が目的ではありません。
現在の組織課題を解決することが目的です。
STEP3｜現在の役割・等級を整理する
評価項目を変更する前に、
「誰に、どのレベルの仕事を期待するのか」
を整理します。
例えば、
1等級：指示を受けながら基本業務を遂行する
2等級：担当業務を一人で安定して遂行する
3等級：後輩を指導しながら業務改善を行う
4等級：チームの成果に責任を持つ
5等級：部門をマネジメントする
というように、役割の違いを明確にします。
現在の評価制度がうまく機能していない原因が、評価項目ではなく、そもそも役割が整理されていないこともあります。
STEP4｜評価項目と評価基準を見直す
役割を整理したうえで、評価項目を見直します。
一般的には、
成果・業績
能力
行動・姿勢
などの観点から考えます。
ただし、評価項目を増やせば評価制度が良くなるわけではありません。
重要なのは、
「その役割の社員に、本当に求めていることか」
です。
さらに、評価項目だけでなく評価基準も確認します。
例えば、
「主体性：5点満点」
だけでは、人によって判断が変わります。
それよりも、
「上司から指示される前に必要な業務を把握し、自ら着手している」
「担当業務の課題を発見し、改善案を提案・実行している」
など、可能な限り行動として判断できる状態にします。
厚生労働省では、仕事に必要な「知識」「技術・技能」に加え、「成果につながる職務行動例」を業種・職種・職務別に整理した「職業能力評価基準」を公開しています。
これは企業ごとにカスタマイズして人事評価にも活用できるため、評価項目や行動基準を見直す際の参考になります。
STEP5｜給与・賞与・昇格とのつながりを確認する
評価制度を変更する場合は、処遇との関係も確認します。
例えば、
「評価がAからSになったら何が変わるのか」
「昇格するためには何が必要なのか」
「高評価でも給与が上がらない場合があるのか」
などです。
ここが曖昧なまま評価制度だけを変更すると、社員から見れば、
「評価方法は変わったけれど、結局何が変わったのか分からない」
という状態になります。
ただし、
評価点＝昇給額
と単純に直結させればよいわけではありません。
現在の給与水準、等級、役割、市場賃金、会社業績、昇給原資なども考える必要があります。
評価制度と給与制度を別々に考えるのではなく、制度全体として矛盾がないかを確認します。
STEP6｜評価フローと面談方法を見直す
制度内容が適切でも、運用方法が複雑すぎれば定着しません。
例えば、
- 期初に目標設定
- 上司と本人で目標を確認
- 期中面談
- 自己評価
- 一次評価
- 二次評価
- 評価会議
- 評価確定
- フィードバック面談
- 次期目標設定
といった流れについて、
「本当に自社で運用できるか」
を確認します。
社員30名の会社と300名の会社では、必要な仕組みは違います。
専任の人事担当者がいない中小企業で、複雑な評価フローを作れば、管理職の負担が増えて制度そのものが形骸化することがあります。
制度の精密さより、
自社で継続して運用できること
を優先することが重要です。
STEP7｜社員へ説明し、運用後も修正する
新しい評価制度が完成しても、いきなり運用を開始するのはおすすめできません。
社員からすれば、
「なぜ評価制度を変えるのか」
「自分の評価はどう変わるのか」
「給与に影響するのか」
「今までの評価はどうなるのか」
という不安があります。
そのため、
なぜ見直すのか
何が変わるのか
何が変わらないのか
いつから変わるのか
評価結果を何に使うのか
を説明することが重要です。
また、最初から完璧な制度を作ろうとする必要はありません。
実際に運用すると、
「この評価項目は判断しにくい」
「この職種には合っていない」
「面談時間が足りない」
など、設計時には分からなかった問題が出てきます。
運用後の課題を確認しながら、必要に応じて修正していきます。
制度の見直しで失敗しやすい5つのポイント
制度を見直すときには、現在の問題を解決しようとするあまり、逆に制度を複雑にしてしまうことがあります。
特に注意したいのが次の5つです。
1．評価項目だけを変更する
現在の制度に不満があると、
「評価項目を変えよう」
となりがちです。
しかし、問題の原因が等級や役割、給与制度、評価者の運用にある場合、評価項目だけを変更しても解決しません。
2．社員の不満をすべて制度に反映する
社員の意見を聞くことは重要です。
しかし、すべての要望を制度に取り入れればよいわけではありません。
評価制度は人気投票ではなく、会社として何を評価するのかを示す仕組みでもあります。
現場の意見を聞きながら、経営方針との整合性を取る必要があります。
3．公平にしようとして制度を複雑にする
評価項目を30個にする。
評価を小数点まで計算する。
職種ごとに大量の評価シートを作る。
このように細かくすれば、公平になるように感じるかもしれません。
しかし、制度が細かいことと、公平であることは同じではありません。
評価者が理解できず、運用できなければ意味がありません。
4．新制度だけ作って評価者を育成しない
評価基準を変更しても、管理職がその意味を理解していなければ評価のばらつきは残ります。
評価者に対して、
「どのような行動を評価するのか」
「評価基準をどう解釈するのか」
「部下へどのようにフィードバックするのか」
を共有する必要があります。
5．社員への説明を後回しにする
人事評価制度は社員の給与や昇格、キャリアにも関係します。
制度変更の理由が説明されなければ、
「会社に都合のいい制度へ変えられたのではないか」
と受け取られる可能性があります。
制度を変更する目的から丁寧に説明することが重要です。
制度変更で給与などに影響する場合は注意が必要
人事評価制度を見直す際には、制度設計だけでなく労務面の確認も必要です。
特に、
- 給与
- 賞与
- 昇給・降給
- 昇格・降格
- 手当
などに影響する変更を行う場合は、既存の就業規則や賃金規程、雇用契約などとの整合性を確認する必要があります。
特に、制度変更によって賃金などの労働条件を不利益に変更する場合は注意が必要です。
厚生労働省も、就業規則の変更によって賃金を引き下げる場合には、労働者が受ける不利益の程度、変更の必要性、変更内容の相当性、労使交渉の状況などに照らした合理性や、変更後の就業規則の周知などが必要と説明しています。
評価制度の見直しと労務上必要な手続きは分けて考えず、必要に応じて社会保険労務士などの専門家にも確認しましょう。
人事評価制度はどのくらいの頻度で見直すべきか
「3年に1回必ず見直す」
といった決まりがあるわけではありません。
見るべきなのは年数ではなく、会社の変化です。
例えば、
- 社員数が大きく変わった
- 新しい事業が始まった
- 組織体制を変更した
- 管理職の役割を変更した
- 給与制度を変更した
- 会社が求める人材像が変わった
このようなタイミングでは、現在の評価制度が会社の実態に合っているか確認することをおすすめします。
逆に、毎年大幅に制度を変更するのも問題です。
評価基準が頻繁に変われば、社員が、
「結局、何を頑張れば評価されるのか」
を理解しにくくなります。
定期的に点検し、必要な部分だけを見直す。
これが基本です。
人事評価制度は「今の会社」に合わせて見直す
人事評価制度は、一度作って完成するものではありません。
会社が成長すれば、組織も仕事も社員に求める役割も変わります。
そのため、
- 現在の問題を洗い出す
- 見直しの目的を決める
- 役割・等級を整理する
- 評価項目・評価基準を見直す
- 給与・昇格とのつながりを確認する
- 評価・面談の運用方法を見直す
- 社員へ説明し、運用後も改善する
という順番で考えていくことが重要です。
評価制度に問題があるからといって、必ずしもすべてを作り直す必要はありません。
一方で、会社の組織や役割そのものが変わっているのであれば、評価シートだけを修正しても根本的な問題は解決しないことがあります。
重要なのは、
「今の会社にとって、何を評価すべきなのか」
を改めて考えることです。
HR Butlerでは、中小企業の現在の評価制度、等級・役職、給与体系、評価運用などを整理したうえで、既存制度の部分的な見直しから、人事制度全体の再設計まで支援しています。
「今の評価制度のどこに問題があるのか分からない」
「評価シートだけ直せばいいのか、制度全体を見直すべきなのか判断できない」
「給与制度とのつながりまで含めて整理したい」
という場合は、お気軽にご相談ください。
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