「事務職は成果が数字に表れにくく、何を基準に評価すればよいか分からない」

人事評価制度を設計する際、こうした悩みを抱える企業は少なくありません。

営業職のように売上や目標達成率で評価しにくい一方、事務職にも、正確な業務遂行、他部署への支援、業務改善など、組織を支える重要な役割があります。

しかし、無理に数値目標を設定すると、「ミスがなかった」「処理件数が多かった」といった一面的な評価になりかねません。

大切なのは、すべての仕事を数値化することではなく、何を成果とし、どのような行動を評価するかを明確にすることです。

本記事では、一般事務・総務・経理・人事などのバックオフィス職を対象に、評価項目の具体例、定量評価と定性評価の使い分け、4段階評価の判断基準、評価シートの作り方を解説します。

事務職の人事評価が難しい3つの理由

事務職の評価が難しいのは、成果が見えにくいことだけが理由ではありません。

営業職のように個人の実績を数字で比較しにくいことに加え、日常業務を安定して遂行すること自体が重要な役割であり、さらに他部署への支援や業務改善など、評価対象が幅広いという特徴があります。

特に注意したいのは、数字にしやすい仕事だけを評価すると、本来評価すべき貢献を見落としてしまうことです。

こうした特徴があるため、事務職の評価では、処理件数やミスの有無だけで成果を判断することは適切ではありません。

数字で確認できる成果は活用しながら、業務の質・改善への取り組み・周囲への貢献を具体的な行動事実に基づいて評価することが重要です。

事務職は定量評価と定性評価のどちらを重視すべきか

事務職の人事評価では、定量評価と定性評価のどちらか一方に統一する必要はありません。

ただし、営業職のように個人の成果が数字に表れやすい仕事とは異なり、事務職では業務の正確性、改善への取り組み、他部署との連携など、数値だけでは判断しにくい貢献が多くあります。

そのため、定性評価を中心に据え、数値で把握する意味がある項目だけを定量評価として取り入れる方法が有効です。

重要なのは、定量と定性の割合を先に決めることではなく、担当する仕事の役割と期待する成果を明確にすることです。

例えば、事務職の評価項目として「ミス件数ゼロ」を設定するケースがあります。

しかし、ミスが発生しなかったという結果だけでは、担当業務の難易度や、ミスを未然に防ぐための工夫までは分かりません。場合によっては、ミスを報告しにくくなるおそれもあります。

同様に、改善提案の件数だけを評価すると、実行されない提案を増やすことが目的になってしまう可能性があります。

「何件できたか」だけではなく、「どのような工夫や行動によって、業務の質を高めたか」を評価することが重要です。

定性評価を採用する場合も、「積極性がある」「協調性が高い」といった抽象的な言葉だけでは不十分です。評価対象となる行動を具体化し、実際の取り組みを根拠として判断する必要があります。

事務職の人事評価で重視したい5つの評価項目

事務職の評価項目を設定する際は、抽象的な能力や性格ではなく、担当業務で求められる行動や成果に着目することが重要です。

一般事務・総務・経理・人事などで仕事内容は異なりますが、評価項目の候補は大きく5つに整理できます。

ただし、5項目すべてを評価シートに採用する必要はありません。 担当する役割に応じて、特に重要な項目を選ぶことが大切です。

評価項目を増やしすぎると、評価者の負担が大きくなるだけでなく、何を重視しているのかが社員に伝わりにくくなります。

例えば、一般事務であれば「業務の正確性」「業務遂行力」「協働・支援」、業務改善を期待する立場であれば「改善への取り組み」を加えるなど、役割に応じて絞り込む方法が考えられます。

また、評価項目を設定しただけでは、公平な評価はできません。

「正確性が高い」「改善に積極的」といった評価を、どのような行動が確認できたときに付けるのかまで決めておくことが重要です。

この点については、後半で4段階評価の具体的な判断基準を紹介します。

一般事務・総務・経理・人事の職種別評価項目例

同じバックオフィス職でも、一般事務・総務・経理・人事では求められる役割が異なります。

例えば、経理では処理の正確性や期限管理が重要ですが、人事では採用・労務管理に加えて、社員や管理職との調整も重要な仕事です。

そのため、すべての事務職に同じ評価項目を設定するのではなく、担当業務に応じて評価項目と判断基準を調整することが必要です。

以下は、各職種の評価項目を検討する際の具体例です。

上記は評価項目の候補であり、すべてを採用する必要はありません。

例えば、同じ総務職でも、備品管理を中心に担当する社員と、社内制度の改善を担う社員では、期待する役割が異なります。

また、経理職であっても、定型的な入力業務を担当する社員と、月次決算や業務改善を主導する社員では、評価すべき行動の水準が変わります。

評価項目は職種名だけで決めず、実際の担当業務・責任範囲・期待する役割に合わせて選ぶことが重要です。

なお、複数の職種を兼務している社員については、各業務の責任範囲と評価配分を整理する必要があります。兼務社員の評価方法は、別の記事で詳しく解説する予定です。

定性評価を公平にする4段階評価基準の作り方

事務職の評価項目を決めても、「積極的に取り組んだ」「十分に対応できた」といった曖昧な基準では、評価者によって判断が分かれてしまいます。

そこで重要になるのが、評価項目ごとに、期待する行動と評価段階の違いを明確にすることです。

本記事では、評価が中央の「普通」に集中することを避け、評価者に判断を促す方法として、4段階評価を例に解説します。

ただし、4段階にすれば自動的に公平になるわけではありません。重要なのは、各段階で求める行動の違いを具体的に示すことです。

4段階評価を運用する際も、上長が社員のすべての行動を記録する必要はありません。

例えば「業務改善への取り組み」であれば、社員本人が評価期間中の代表的な改善事例を記載し、上長がその内容と期待する役割を照らし合わせて判断します。

評価3は「期待どおりに役割を果たしている状態」であり、評価4を付けるために毎回大きな改善成果を求める必要はありません。 担当業務の範囲や改善の難易度も考慮することが重要です。

なお、評価項目や段階ごとの基準は、評価開始前に社員へ共有しておきましょう。評価期間が終わってから判断基準を決めると、納得感を損なう原因になります。

事務職の人事評価でよくある5つの間違い

事務職の評価では、客観性を高めようとして数値目標を増やしたり、評価項目を細かく設定しすぎたりすることがあります。

しかし、評価制度は項目が多いほど公平になるわけではありません。

特に注意したいのは、本来評価したい貢献と、実際に評価している内容がずれてしまうことです。

これらに共通するのは、評価しやすい項目を優先するあまり、評価すべき仕事の価値を見失っていることです。

事務職の評価では、数字で測れるものを無理に増やすよりも、担当する役割に必要な行動を明確にし、少数の評価項目で継続的に運用できる仕組みを作ることが重要です。

また、具体的な評価基準を設けても、評価者の先入観や直近の出来事によって判断が偏る可能性はあります。評価期間全体の行動事実を確認し、必要に応じて評価者間で判断をすり合わせましょう。

関連記事： 人事評価におけるバイアスを排除する方法

評価者の先入観や印象による判断の偏りを防ぎ、評価のばらつきを抑えるための具体策を紹介しています。

事務職の定性評価シート（4段階評価・サンプル）

一般事務職を例に、「業務の正確性」「業務の段取り」「協働・情報共有」の3項目について、本人評価・上長評価・具体的な行動事実の記入方法を示したサンプルです。

4段階評価の考え方や、評価項目の設定方法を確認するための参考資料としてご利用ください。

※本資料は定性評価の記入例です。実際の人事評価制度として運用するには、職種・等級ごとの期待役割、評価基準、評価期間、評価結果の取り扱いなどを別途設計する必要があります。

自社に合う事務職の評価項目を選ぶ方法

事務職の評価項目は、職種名だけで決めるものではありません。同じ一般事務でも、正確な処理が中心の社員と、業務改善や他部署との調整を担う社員では、重視すべき項目が異なります。

以下のチェックツールでは、担当者に期待する役割を選ぶことで、評価項目の候補を整理できます。

すべてを採用する必要はありません。 特に重要な役割を選び、実際の担当業務に合う項目を絞り込んでください。

チェック結果は、評価項目を検討するための出発点です。

例えば、正確な処理と期限管理が中心の一般事務職であれば、その2項目を重視し、必要に応じて協働・情報共有を加える方法が考えられます。

一方、業務改善や社内制度の運用を担う総務職であれば、改善への取り組みや専門知識の活用を重視することもできます。

重要なのは、選んだ項目をすべて採用することではなく、担当者に期待する役割を明確にし、評価できる少数の項目に絞ることです。

評価項目を決めた後は、それぞれについて4段階の判断基準を設定し、評価開始前に本人と上長で共有しましょう。

まとめ｜事務職の評価は基準の明確化が重要

事務職の人事評価では、すべての仕事を無理に数値化する必要はありません。

正確な業務遂行、業務改善、他部署との連携など、数字に表れにくい貢献も、具体的な行動事実に基づいて評価することができます。

大切なのは、担当する役割に応じて評価項目を絞り、期待する行動と4段階の判断基準を明確にすることです。

また、上長が日々の業務をすべて記録するのではなく、社員本人が代表的な行動事実を示し、上長が必要な内容を確認する仕組みにすれば、運用負担も抑えられます。

評価制度は、細かく作ることよりも、社員と上長が納得して継続的に運用できることが重要です。